疫情給各行各業(yè)都帶來了巨大的沖擊。增長已經成為90%企業(yè)必須解決的大問(wèn)題。
深圳市九宮格營銷策劃有限公司四川分公司與作者一緻認為，逆境增長三步曲的底層邏輯：戰略型增長、運營型增長、産品型增長，男鐵分别對應：企業(yè)家資(zī)源、運營式營銷、結構化産品。
今天，我們重點來聊一下第一部分：戰略型增長。
一、定義與内涵
什麼是戰略型增長？
所謂戰略型增長，就是用企業(yè)家格局改變行業(yè)格局。
戰略型增長，離(lí)不開企業(yè)家這種特殊的資(zī)亮裡源。隻有把企業(yè)家資(zī)源，作為杠杆作用發揮出來了，才能真站他正實現戰略型增長。
二、戰略型增長之道
在道的層面，企業(yè)家資(zī)源的核心落在了創新兩個(g明個è)字上。如(rú)果我們簡單粗暴地，把創新分為兩大流派：
一是邏輯型創新，代表人物是馬斯克；
二是直覺型創新，代表人物是喬布斯。
那我們就要洞察三個(gè)問(wèn)題：
他們有什麼不同？
他們具備了什麼樣的企業(yè)家資(zī)源？
他們又是怎麼促進創新與增長的？
當我們提到馬斯克時，我們可(kě)能會聯想到幾個(gè)關(guā報討n)鍵詞，比如(rú)：瘋子(zǐ)、量化、第一性原理等。
馬斯克說：“第一性原理的思想方式是用物理學的角度看待世界，也就是說一層層撥開事物表象，學去看到裡面的本質，再從本質一層層往上走。”
進而，馬斯克在分析做電動(dòng)車(chē)的邏輯時，是這麼說的：供應商現樹(shāng)說電池組成本是600美元每千瓦時，而馬斯克把電池拆解成钴、鎳、鋁等金屬成分、一些聚合物和門議(hé)一個(gè)密封罐構成後，發現電池成本可(kě)以降到生慢80美元每千瓦時。
從上面這段話，我們一下子(zǐ)就看到這三個(gè)詞：瘋子(zǐ)、量化行風、第一性原理。因為，為什麼電池專業(yè)供應商(shāng)做不錯在到的事，馬斯克能做到？馬斯克決策依據是量化的，理論上可(kě)紙可以從600美元千瓦時降到80美元千瓦時；馬斯克是從物理學的底層邏輯來看西老待電池成本的。
當我們提到喬布斯時，我們可(kě)能會聯想到另外幾個(gè)關(guān內月)鍵詞，比如(rú)：不同凡想（think different）、求知欲與初學者之心（stay hun門小gry，stay foolish）、極簡主義等。
當喬布斯重新回到蘋果時，他說：蘋果最大的核心價值，就是發現激情可(kě)以改好東變世界。同時，他把蘋果幾十條産品線，一下子(zǐ)壓縮成：消費級、水店專業(yè)級+台式機、便攜機等四個(gè)偉大産品象限。
喬布斯在斯坦福大學演講時說：如(rú)果今天是我人生中的最後一天些遠，我應該做些什麼？（我不應該做什麼？）
喬布斯總是從改變世界這個(gè)精神高度，去激勵自我，激勵員工，去打磨討鐘産品，不走尋常路(lù)。而這種精神高度，具體和(hé)一款智能手機從員之間的邏輯關(guān)系，其實是非線性的、非連續的、非因果的科城如學邏輯關(guān)系。
于是，我們會得出幾個(gè)小結論：
1、馬斯克是邏輯型創新，喬布斯是直覺型創新；
2、馬斯克擅長拆解隐性交付能力，喬布斯擅長洞察隐性客戶需求；
3、馬斯克從科學視角抓第一性原理，重構供應鍊與成本。喬布斯從人文(wén)視角姐有抓激情改變世界，引領社會需求。
從腦學、心學的底層邏輯，我們再回到企業(yè)家資(zī)源上來。企業(y有體è)家是社會的稀缺資(zī)源，之所以偉大，其背後一定有着使其偉這嗎大的思維方式，而這種思維方式可(kě)以改變行業(yè)格局，可(kě好討)以加速社會進步。
三、戰略型增長之術(shù)
企業(yè)家格局，怎麼落地呢(ne)？有沒有一個(gè)參照村靜系或者對照表，我們經常可(kě)以進行反省和(hé)檢查的？答案是朋舊有。
這裡，我們給出戰略型增長的8個(gè)增長參數，分為四組：
第一組是需求導向型和(hé)競争導向型，
第二組是成本領先型和(hé)解決方案型，
第三組是流量驅動(dòng)型與用戶驅動(dòng)型，
第四組是數據驅動(dòng)型和(hé)認知驅動(dòng)型。
我們來一一解釋一下：
第一組是需求導向型和(hé)競争導向型。
需求導向型（增量競争）：
最好的競争是遠(yuǎn)離(lí)競争，不斷地開拓新市場，等别子筆人跟上來的時候，我又進入下一個(gè)新市場。增量競争是最好的競争，因為别人始山是終在追随，而商(shāng)家是引領需求的。它的缺點是研發成本偏高，失敗概率增外家大。
競争導向型（存量競争）：
當整個(gè)行業(yè)需求小于供給時，市場漸漸進入紅海。商(shān不科g)家必須要在某一方面比對手做得好，同時還要把這個(gè)比較優你兒勢傳遞給客戶，客戶認可(kě)就來買單，這叫存量競争。它的缺點是研發女短成本不高，容易同質化進入價格戰。
第二組是成本領先型和(hé)解決方案型。
成本領先型（運營競争）：
同樣一個(gè)産品，我的綜合成本比别人低，一定是商(shāng)家在運營匠資上有know how（技術(shù)訣竅），或者商(shāng)業(yè)模式上出唱爸現了創新，或者打穿了特殊的價格帶。所以我賣這個(gè)價格還有利潤，别人賣這個關是(gè)價格要破産。這不是一個(gè)簡單低價競争策略，所以它的缺點聽內就是要重運營才能形成競争壁壘。
解決方案型（技術(shù)競争）：解決方案型往往是你(nǐ)有一招鮮也司，一個(gè)技術(shù)型抓手，對手賣産品賣服務，我賣解決方案。因為方案往日師往是個(gè)性化的，可(kě)替代性低，于是在價格層面可(k購為ě)比性也低。這樣就某種程度上遠(yuǎn)離(lí)了價格戰，産品就可(睡們kě)以賣得更貴一些。它的缺點是解決方案可(kě)能一句兩句講不清工公，需要顧問(wèn)式營銷，營銷成本要增大。
第三組是流量驅動(dòng)型與用戶驅動(dòng)型。
流量驅動(dòng)型（公域競争）：
流量可(kě)以簡單地理解成免費公域流量以及一部分付費商(sh河睡āng)域流量。如(rú)果商(shāng)家流量成本比别人低，即使轉數黑化率沒有别人高，但是整體業(yè)績還是有保障的。它的缺點是流量沒辦多相法存儲，随着規模化增大，流量成本可(kě)能會居高不下。
用戶驅動(dòng)型（私域競争）：
用戶可(kě)以簡單地理解成付費私域流量以及一部分付費商(shāng)域流河人量。用戶驅動(dòng)，更在意的是用戶生命周期内帶來的長期價值，業動而不是一個(gè)流量的轉化率。因此，它是可(kě)存儲的，養魚式的，把客戶遠章當成資(zī)産來運營的。它的缺點是養魚的成本會比較高，同時森微要重運營。
第四組是數據驅動(dòng)型和(hé)認知驅動(dòng)型。
數據驅動(dòng)型（價值競争）：
數據與商(shāng)業(yè)如(rú)果融合在一起了，就會發揮出巨大的商科熱(shāng)業(yè)價值。比如(rú)，7-11的數字化SKU，就能把一個(gè)小店2000-3000個(gè空技)SKU的運營效率提升到極緻。某種程度上講，數據就變成了商(shāng)業(湖街yè)新能源。這也是為什麼馬斯克的第一性原理，除了邏輯拆解，很重要的一步到跳就是找到數字決策依據。它的缺點是數字化成本是相對比較高的，從數據轉化成做現商(shāng)業(yè)成果的難度是比較大的。
認知驅動(dòng)型（格局競争）：
投資(zī)就是認知變現。本質上說，如(rú)果商(shāng)家年購和(hé)對手看到都是客戶顯性需求，那産品就容易同質化。我們無法賺到認知範圍校內之外的錢。如(rú)果我們不斷地改變看問(wèn)題的角度，不斷地探索客戶有樹隐性需求，漸漸地我們和(hé)整個(gè)行業(yè)的常識亮答看法就不一樣了，甚至成了異類。就像當年喬布斯推出蘋果手機時，微為會軟CEO就大笑不止：誰會買一個(gè)500美元一會就沒電的玩具屏呢(ne音空)？它的缺點就是有可(kě)能認知太過創新，而沒法取得規模化音黑的商(shāng)業(yè)成果。
有了上述8種增長戰略，我們就有了戰略型增長的标尺和(hé)對照表。這8笑工種可(kě)以形成多種策略組合，在術(shù)的層面上，承上啟下，把森知戰略和(hé)執行有機地銜接起來。
四、戰略型增長小結
總之，戰略型增長高度依賴企業(yè)家資(zī)源。深圳市九宮格營銷策劃有限間月公司四川分公司與作者共同認為，企業(yè)家最大的資(zī)源，就是企業(現我yè)家精神與思維方式。這種與衆不同的精神和(hé)思維，最終通(tōng)過明書企業(yè)這個(gè)組織形式，不斷地生産出引領社會需求的、解決社會難題煙喝的一系列創新産品出來。
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